文旅复兴丨谁是文旅产业最后的“孤勇者”?

2022年,疫情第三年,很多人问疫情之后,文旅行业到底还有没有希望?

 

不少企业遭遇发展困局,市场呈现一片哀嚎,很多人或已成为这个时代随手可拂去的一粒尘埃。可是,并非所有人都无路可走,总有“勇者”抓住了机遇,努力发展出了事业的第二生命曲线。

 

历史是一条大河,90年代成长至今的现代“文旅”行业,早已构成了完整的产业链;走哪条路,我们总要先搞清楚,自己究竟处在这个行业链条上、中、下游的哪一段?

 

● 上游:资产盘活与经营平台、金融投资平台、产业聚合平台

● 中游:项目开发、资源整合、产品研发

● 下游:产品组合及定价、产品供应及消费者体验提升、渠道及销售

 

文旅复兴丨谁是文旅产业最后的“孤勇者”?

文旅如何

全面赋能于企业

文旅是个高依附性的行业,它的核心作用应该是“赋能”,在我看来,这也是行业生存和发展的底层逻辑。那么,对于很多涉足其中的企业,尤其是规模化企业而言,思考如何让文旅全面赋能资产、资金和产业,就显得尤为重要

 

● 赋能资产——用文旅的好故事、提升市场信心、提升企业在资本市场的认知和价值

 

疫情反扑的2022年,酒店业再次进入寒冬,在内部管理结构及外部产品策略的动态调整过程中,锦江集团努力实现了盈亏平衡,并获得资本市场的认可;企业开始着重“文化体验”与酒店服务的融合。顺应Z世代消费的潮流,酒店采取“精准捕捉品牌文化精髓的同时,兼顾成本与体验的恰当融合,实现收益放大和资产增值”的产品优化模式,将文化体验逐渐发展成为酒店业务中的重要组成部分。锦江推出的全新服务包含但不限于专属定制的文化衍生产品、紧跟国家政策走非遗和环保扶贫路线、对酒店客房进行个性化的文化艺术设计并经营着极具特色线上零售店。

 

● 赋能资金——用大文旅的现金流能力匹配上ABS、REITS等锚定长效经营的金融产品

 

海昌作为国内主题乐园的头部品牌,2021年与MBK Partners达成战略合作协议,出售旗下武汉、天津、青岛及成都海洋公园等重资产项目的100%股权,实现净利润8.34亿元,同比增长156.43%,这一举措很好抑制了海昌海洋公园有息负债的增长。而在交易完成后,资金的40%将用于偿还融资性贷款,另40%用于上海、三亚主题乐园的升级扩建,剩余20%则用于轻资产业务的扩张。MBK Partners的逆势收购行为,主要还是源于国内日益兴起的家庭亲子和主题游乐市场对品牌强有力的消费现金流支撑。

 

● 赋能产业——用文旅主轴串联不同的业务细胞,实现产业链上下游联动运作,通过“组合拳”放大企业价值

作为文旅行业的产业聚合平台,复星旅文在过去五年中,就十分注重对产业链上下游的组合投资,并取得了很好成效。2021年,其重磅投资的文旅综合体——三亚亚特兰蒂斯,全年营收全面超过了2019年的水平。
文旅复兴丨谁是文旅产业最后的“孤勇者”?
 
而战略投资的文旅IP——地中海俱乐部,随着全球疫情的好转、管控政策的相应松动,国际旅游消费市场的蠢蠢欲动等,发展态势也越发向好。地中海俱乐部2021年下半年的营业额同比增长1.8倍,占集团全年营收的77.59%;此外,其也积极推进了业务数字化转型,发布ThomasCook托迈酷客生活方式平台APP,通过智能场景化运营概念,打通线上线下多元场景会员服务,提供丰富的权益和360°定制服务,目前已拥有150万下载用户,高峰月活跃用户可超百万。

 

文旅复兴丨谁是文旅产业最后的“孤勇者”?

图片来源:[文旅森林·政策查询工具]

 

 

文旅复兴丨谁是文旅产业最后的“孤勇者”?

行业未来该

如何调整战略思维

未来已来,但这个“未来”带给行业的是一场措手不及的断崖式下跌;而我始终相信,每一次的“危难”都会孕育更大的商机,每一个身处行业之中的伙伴,都应该更清醒冷静的认识现状,并在顶层战略上作出适时的调整。

 

● 以政企联动的思维,放大“组合拳”,深耕区域市场

 

文旅向来是长线投资,关联土地、项目、内容、市场等等方方面面。尤其疫情之下,行业的“脆弱性”彰显无遗,加之跨区域流动性的降低,让本身就敏感性极高的行业“雪上加霜”。自2020年起,政府对文旅产业链,尤其是链条下游企业的扶持从未缺位,这也让我们看到了国家助力文旅行业的坚定决心。那么,未来五年,读懂政策,用好政策应成为各大文旅企业的重中之重,与政府和国有平台加强联动,从地方文旅产业结构调整和产业振兴的纬度上寻找高屋建瓴的发展机遇,才能安稳地度过行业这一季的“寒冬”。

 

● 以产业投资的思维,寻找“转型突破点”,抢占新十年的发展机遇

 

传统文旅企业在行业的震荡中都遭遇了不同程度的打击,其中也不乏文旅上市企业因业绩过分下滑,被出示警告甚至“ST”。与其说是市场带来的客观影响,不如说是“我们”中的大部分还未做好或做过准备,架构的转型和业务的迭代从来都不是一蹴而就的,不断地“试错”和动态调整,才能让企业始终保持与市场需求同步的感知度,并构建足以抵挡风险的核心竞争力。简而言之,我们能否摆脱产品思维,而调整为产业思维,会影响我们在这个行业里看地多高、走地多远。

 

● 以盘活资源的思维,“既买也卖”,打通行业上下游,最大化产业链价值

 

资源是多元化的、多层次的,打破思维桎梏,才能打通“任督二脉”,实现产业链的价值最大化;携程在疫情期间着实给行业做了个“榜样”,以OTA平台的客源及流量优势,做直播带货,看似是为目的地做免费宣传,其实夯实了与政府和经营主体的关系,并后续将业务触角从线上延展到线下,投资布局了诸多线下经营场所,实现了业务结构的有效调整。因而,于当下市场环境中作文旅产品的投资,都要考虑能否将产品、服务、项目、目的地进行弹性且多样化的组合。要把原先业务闭环的“门”打开,每一个主体都可以是高品质的买家和卖家,形成与行业上下游伙伴的联动,打通链路、抱团成长、或能走出一条新时代的创新发展之路。

 

文旅复兴丨谁是文旅产业最后的“孤勇者”?

文旅复兴丨谁是文旅产业最后的“孤勇者”?

当然,从顶层战略落到战术,也有很长的路要走,企业自身的属性决定了当我们前行,究竟是应该先迈左腿还是右腿。回到最先聊到的产业链的问题,依鄙人拙见,下游的企业可以更关注细分人群,而非细分产品

 

随着文旅消费市场越发细分,不同的人群或社群对细分产品也有着完全不同的需求。深度挖掘细分人群的需求比了解细分产品的宏观市场面来的更有意义。而中游的企业可尝试做强一两个爆款产品,慢慢“以点带面”,而非一味追求盲目扩张的市场覆盖率和产品线的全面性,毕竟精品旅游、精品项目已然成为成熟旅游期的“主旋律”。转变全面铺开的散点思路,将“拳头”集中打在一个地方,靠“爆款”产品打响市场知名度,会更利于我们吸引更多的产业链上下游伙伴。

 

对上游企业而言,抓住顶层资源,建立全局观,从做好产品延展为经营好目的地,并“筑巢引凤”,吸纳更多玩家,继而扩张目的地影响力,才能实现多维收益,并实现与目的地共同协同成长的愿景。


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来源: 旅游地产观察

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